Rosenthal Etkisi

Harvard Universitesi profesorlerinden Robert Rosenthal 1969 yilinda bir ilkokulda arastirma yapmayi planladigi zaman, psikoloji tarihinde donum noktasi olacak bir bulguyla karsilasacagini bilmiyordu.Ders yili basinda uyguladigi zeka testinden sonra, ogretmenlere her sinifta belirli cocuklarin ustun zekali oldugunu soyledi. Ogretmenlere bu bilgiyi ogrenciler ve onlarin aileleriyle paylasmamalari tembih edildi. Cocuklar gercekte normal zeka duzeyinde cocuklar olup, arastirma geregi rasgele secilmislerdi. Ders yilinin sonunda hayret edilecek iki bulgu ortaya cikti. Birincisi cocuklarin basarisi onceki yillara gore yukselmisti. Ikincisi ise, cocuklar ders yili sonunda uygulanan zeka testinden oncekine kiyasla daha yuksek puan almislardi. Bu arastirmadan sonraki ilk on yilda bu konuda 345, yirmi yil icerisinde de 464 arastirma daha yapildi ve hepsi benzer sonuclar gosterdi.
Bu arastirma sonuclarina gore ogretmenin ogrenci ile beklentisi ne yonde ise, ogrenci o beklentiyi dogru cikartiyor.Ogrencilerinin ustun zekali olduguna inanan ogretmenler de, ogrencilerinin siradan veya sira disi olduguna inanan ogretmenler de hakli cikiyor. Bu etkiye arastirmayi yapan arastirmacidan esinlenerek "Rosenthal Etkisi" veya "Kendini Dogrulayan Kehanet" dendi.
Daha sonra farkli alanlarda yapilan benzer arastirmalarda da benzer sonuclar alindi:
Yargiclarin saniklarin suclu olduklarina dair onyargilari, kanitlar ve taniklar ne derse desin, daha fazla ceza vermelerine neden olmaktaydi. Bakimevlerinde bakicilarin hastanin iyilesmesine iliskin olumlu beklentileri, depresyon vakalarini azaltmaktaydi. B. Shaw’in Pygmalion (Bir Kadin Yarattim) eserinde Eliza Doolittle "Bir cicekci kizla hanimefendiyi ayiran, ona yapilan muameledir" der.
Bir kimsenin diger kimseyle ilgili beklentisinin, onun davranislarini degistirdigi gercegi, ogretmenler, davranis bilimcileri ve ozellikle de hekimler tarafindan iyi bilinir. Ancak bunun yoneticilik ve yonetim disiplini acisindan onemi yeni fark edilmeye baslanmistir.
Yoneticilerin astlari ile ilgili beklentileri ve onlara davranislari calisanlarin performanslarini ve mesleki gelisimlerini etkilemektedir. Liderlik ozelligine sahip yoneticilerin ozelligi, astlari tarafindan karsilanacak yuksek performans beklentisidir. Buna karsilik, basarisiz yoneticiler benzer beklentiler doguramazlar ve bunun sonucunda da astlarin verimliligi ve basarisi duser.
Ornegin satis elemanlari, yoneticileri tarafindan ustun nitelikli ve super ekip olarak tanimlandigi ve kendilerine buna uygun olarak davranildigi zaman, ustun nitelikli ve super satis elemanlari algisini dogrulayacak sekilde davranmaktadirlar. Buna karsi dusuk yonetici beklentileri, satis elemanlarinin benlik algisini zedelemekte ve yeni girisimlerden kacinma davranisi getirerek basarisizliga yol acmaktadir.
Harvard Universitesi profesorlerinden Livingston, bir bankanin 500 subesini kapsayan bir arastirmada sube mudurlerinin etkinligini incelemistir: Bu arastirmada, tahsil edilemeyen krediler yuzunden kredi yetkileri daraltilan sube mudurlerinin giderek daha da basarisiz olduklari goruldu.
Yetkilerinin kisilmasi uzerine, yeni risklere girmemek icin, onceler sadece "garantili" krediler vermeye basladilar. Bunun sonucunda bircok musteriyi rakip bankalara kaptirdilar;
subenin mevduati da, kâri da dustu. O zaman da dususu engellemek icin, bu defa da asiri riskli kredi vermeye yoneldiler. Hatali durum degerlendirmesi yaptiklarindan degil, egolarina ve mesleklerine daha fazla zarar gelmesini onlemek icin caresiz bir caba icine girmislerdi.
Sonuc olarak bu banka mudurleri, ust yoneticilerinin kendilerinin kredi verme becerileriyle ilgili dusuk beklentilerine tepki olarak daha da yuksek zararlara sebep oldular. Sanki kendilerinden bekleneni yerine getiriyorlardi ve yoneticilerin beklentileri kendini dogrulayan kehanete donusmustu.
McClelland ve Atkinson’in yaptigi bir arastirmaya gore de motivasyon ve beklenti arasindaki iliski can egrisi seklindedir.
Basari beklentisi %50 duzeyine cikincaya kadar motivasyon ve gayret de yukselmekte, ancak daha sonra basari beklentisi yukselmeye devam etse de, motivasyon dusmektedir. Hedefe ulasmanin kesin ya da olanaksiz olarak algilanmasi hallerinde ise motivasyon tamamen yok olmaktadir. Muhtemelen liderlik ozelligine sahip ust duzey yoneticiler, astlarindaki potansiyeli ortaya cikartmak konusunda kendi beceri ve yeteneklerine yuksek inanc beslemektedirler.
Berlew ve Hall tarafindan yapilan bir baska arastirmada da, calisanlarin, kendilerine koyduklari basari hedeflerine nispeten yakin performans beklentilerini karsilayamamalari halinde, hedeflerini ve standartlarini dusurdukleri goruluyor. Bunun sonucunda hem performanslari dusmekte hem de ise karsi olumsuz tutum gelistirmektedirler . Calisanlardan gercekci olmayan yuksek hedefler bekleyen yoneticilerin yarattigi olumsuz duygularin ardinda bu olgu yatmaktadir.
Ilk yillarin onemi
Cocuklarin benlik algilari hayatin ilk yillarinda da anne-babalarindan aldiklari mesajlarla, akademik hayatta da ogretmenlerinden aldiklari mesajlarla sekillenir. Bu nedenle yonetici beklentileri, ozellikle meslek hayatindaki ilk yillar icin buyuk onem tasimaktadir. Cunku genc bir calisanin mesleki acidan benlik algisi, ilk yoneticisinin kendisine verdigi mesajlarla sekillenmektedir.
Ic uyumu dusuk, kaygi duzeyi yuksek, kendini yeterli hissetmeyen veya mukemmeliyetci bir ust duzey yonetici ile calismak genc calisanlarin benlik algilarini zayiflatmakta ve kendilerine olan saygilarini torpulemektedir. Cunku bu hassas donemler, genc bir calisanin ozguvenini yukseltecek ve sorumluluk almasina imkan saglayacak destekleyici davranislara ihtiyac gosterir.
Surekli hatalariyla yuzlestirilen calisan sorumluluk almaktan kacinir. Bir diger onemli konu da kisinin katildigi sirkette gecirdigi birinci yildir. Bu donem, genc calisanin kurum degerlerini benimsemesi ve davranislarini kurumun vizyonu ve beklentilerine uyarlamasi acisindan buyuk onem tasimaktadir. Ozellikle buyuk kurumlarin uyguladigi MT programlarinin son derece dusunulerek planlanmasi ve genc calisanlarin destekleyici ozellikleri agir basan kurum ici mentorlar tarafindan desteklenmesi hem genc calisanin gelecegi acisindan hem de kurumun gelecegi acisindan yasamsal onem tasimaktadir. Berlew ve Hall’in AT&T’de ise yeni baslayan 18 yeni mezun uzerindeki izleme calismalari, birinci yildaki beklentilerin ve performansin, daha sonraki yillardaki beklenti ve performansla dogru orantili gelistigini gostermistir.
Degisimin ve belirsizligin doruga ciktigi gunumuz is yasaminda, yoneticilerin calisanlardan zaman zaman mucizeler beklediklerine tanik olmaktayiz. Yoneticilerin beklentilerini sekillendirirken, calisanlarin onlari dikkatle izledigini, kendileriyle ilgili beklentileri isabetle sezinleyerek, aynen karsiligini verdiklerini hatirdan cikarmamalari gerekmektedir.