Categories: Kişisel Gelişim

Karar Alma Süreci

Acil  karar alınması gereken durumlarda Sofokles’in ‘Acele kararlar, güvensiz olur’  sözü genelde doğrudur ama kritik anlarda Napolyon Bonapart’ın şu sözüne kulak  vermek daha iyidir ‘Eylem zamanı geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı  at.’

 

"Durgun  suda herkes kaptan" sözünde vurgulandığı gibi sakin ortamlarda gündelik ve rutin  kararlar almak kolaydır. Yönetici karar vereceği zaman, zihnindeki deneyimleri  hızlı bir taramadan geçirir. Çevresindekilerin görüşünü ve en iyi uygulamaları  dikkate alır. Tüm faktörleri inceleyerek bir "durum muhakemesi" yaptıktan sonra  kararını verir.  

Eskiden  kararların büyük çoğunluğu rutin nitelikteydi. Ancak günümüzde ayrıntı görünen  konularda bile kararları çok dikkatli bir şekilde almak gerekiyor. Aşağıdaki  olay ve olgular karar alma sürecini giderek karmaşıklaştırıyor:  

-Küçük  bir bakkaldan, büyük bir holding yöneticisine kadar herkesin küreselleşmeyi  hesaba katması gerekiyor. Sakin göllerde ve huzurlu iç denizlerde iş yapma  imkânları giderek azalıyor. Engin okyanusların fırtınalı sularına açılmak  zorunda olanların, hatalı karar alma lüksleri artık yok.  

-Şirketin  yönetim kurulu odasında oturup, tüketicilerin almaya mahkûm oldukları ürünler  için karar verdiği günler geride kalıyor. Pazarın tüketicilerin egemenliği  altına girmesi ve tüketicilerin hızla değişen tercihleri, karar almayı iyice  zorlaştırıyor. Yöneticiler teknoloji bilgisi dışında, tüketim psikolojisi,  demografi, makroekonomi, segmentasyon ve benzeri çok sayıda konuyla ilgilenmek  zorunda kalıyor. Karar alırken dikkate alınacak faktörlerin listesi her geçen  yıl biraz daha uzuyor.  

-Devlet  yönetiminde ve siyasette de karar almak artık eskisi kadar kolay değil. Çünkü  küresel dönemde birileri bizi hep gözetliyor. Ekonomik konularda, küresel para  ve sermaye piyasalarının tepkileri hesaba katılıyor. Siyasi ve askeri konularda  karar alırken, diğer ülkelerin desteğini veya tarafsızlığını mümkün olan en  yüksek düzeye çıkarmak için uğraş veriliyor.      

Karar  alma sürecinin zorlaştığı bir ortamda yöneticiler, farklı yöntemler deneyerek en  iyi sonuçları elde etmeyi amaçlıyor. 

 

Bilgi,  sezgi, akıl ve cesaret  

Yöneticilerin  bir bölümü karar alırken bilgiye önem verir. Bunlar bir istihbarat elemanının  titizliği ile mümkün olduğu kadar çok bilgi toplar. Kararlarının ipuçlarını bu  bilgiler içinde arayanların kararsızlığa düşebilir. Çünkü çok sayıda bilgi bir  noktada kafayı karıştırır ve bunların içinden, sorunu tetikleyen esas nedenleri  bulmak zor olabilir.  

Bazı  yöneticiler ise sezgilerini, içinden gelen sesi dinleyerek karar alır. Sezgi o  anda akla esen bir karar ise başarı ihtimali düşer. Köklerini, bilgilerin  özümsenmesinden, deneyimlerin kristalleşmesinden ve beyindeki gözden alan sezgi  ise elmas kadar kıymetlidir.  

Akıl  yürütme ve analiz yeteneği, alınan kararların sonuçlarının uzun vadede de olumlu  olmasını sağlar. Sağlam analizler, çok sayıda çözüm ve eylem alternatifinin  üretilmesini de kolaylaştırır. 

Bilgi,  sezgi ve akıl yürütme yeteneği birçok yöneticide, hatta sizde ve bende de  bulunabilir. Ancak gerçek liderde, bu üç faktörle birlikte bir de "cesaret"  vardır. Yönetim gurusu Peter Drucker’in dediği gibi "Her başarılı şirketin  tarihinde,  bir zamanlar cesur kararlar  almış bir yönetici vardır…"

Gerçek  lider en kötü sonuca bile hazırlıklıdır ve başarısızlık durumunda tüm  sorumluluğu tek başına göğüsler.  Onun  cesareti gözü kara bir korkusuzluk değildir. Sözlüğünde mazeret kelimesi  bulunmayan gerçek lider, kararları doğru çıktığında da, başarı onurunu  çevresindekilerle paylaşacak kadar cömerttir…      

 

Hız  faktörü de önemli

Tehlikeli  durumlarda beynimizdeki karar alma süreci, uzun boylu düşünce ve analizi  dışlayacak şekilde kurgulanmıştır. Tehlike tam karşımızda iken beyin tüm düşünce  devrelerini kapatır ve vücut tüm gücünü "Mücadele et veya kaç"  alternatiflerinden birine destek olmak için kullanır.  

Devlet  yönetiminde, şirketlerde ve kişisel hayatımızda büyük riskler veya fırsatlar  ortaya çıktığında kararlar hızlı bir şekilde alınmalıdır. Böyle durumlarda  "Acabanın sırası değil acele gerek!" atasözü sözü geçerli olur. Ünlü oyun yazarı  Sofokles’in "Acele kararlar, güvensiz olur" sözü genelde doğrudur ama kritik  anlarda Napolyon Bonapart’ın şu sözüne kulak vermek daha iyi olur: "Eylem zamanı  geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı at"  

Bazı  liderler zaman kazanmak için, önce olumsuz yolu seçer ve hızlı karar almanın  zorunlu olduğu durumlarda bile ilk cevap "Hayır!"olur. Çünkü ret cevabından  "Evet!" cevabına geçmek,  kabulden redde  geçmekten daha kolaydır.    

Hızlı  bir şekilde alınan kararın isabetli olması, yöneticinin önceden konu hakkında  düşünmesine ve kafa yormasına bağlıdır. Normal zamanlarda muhtemel riskler ve  fırsatlar konusunda beyinde oynatılan senaryolarla oluşan "gelecek belleği" zor  zamanlarda hemen imdada yetişir.  

İyi bir  antrenmanın beyni adeta kasların içine yerleştirmesi gibi geleceği düşünmek de  kritik dönemlerde hızlı ve doğru karar almanın altyapısını hazırlar.    

 

KARAR  SÜRECİNDEKİ GİZLİ TUZAKLAR 

Küreselleşme  ve hızlı değişim döneminde yöneticilerin "karar alma" süreci, engebeli ve gizli  tuzaklarla dolu bir arazide yol almak kadar zordur. Bu tuzakların bir bölümü de  bizzat yöneticinin zihnindeki bilgi ve düşüncelerden kaynaklanabilir. Karar  sürecindeki gizli tuzaklar şöyle özetlenebilir:

"Yanlış  çapa" tuzağı:  Herhangi bir şekilde yöneticinin zihnine  yerleşen bir yanlış bilgi veya ön yargı, tüm bilgi toplama ve analiz sürecini de  yanlış yollara sürükleyebilir. Bu durumda alınan kararlar sağlıksız ve yararsız  olur.  

Mevcut  duruma tutunmak: Tüm  insanlar gibi yöneticiler de bazen radikal kararlar almaktan ve bunların  sonuçlarına katlanmaktan çekinir. Ayrıca iş hayatında bir şeyi yapmanın  yaptırımı, yapmamanın sorumluluğundan daha ağırdır. Bu nedenle karar sürecinde,  mevcut durumu sürdürme eğilimi hep ağır basar. Statükoya tutunmak, karar alma  zorunluluğunu ortadan kaldırır gibi görünür ama değişim bu kararsızlığı  cezalandırır.  

"Batık  maliyet" sendromu: Bazı  yöneticiler geçmişte alınan yanlış bir karar sonucunda ortaya çıkan zarara  rağmen bildikleri yoldan dönmez. Yatırılan ve boşa giden paraya rağmen "Bir gün  işler düzelir" inancıyla batık yatırım sürdürülür. Oysa herkes bilir ki "Zararın  neresinden dönülse kârdır."

Aşırı  özgüven: Kendi  beceri ve yeteneklerine aşırı şekilde güvenen bir yönetici hatalı kararlar  almaya mahkûmdur. Bilgili bir analiz yapmak ve çevresindeki elemanlarına  danışmak yerine tek başına karar alanlar amaçlarına ulaşamaz.  

Erteleme:  Yöneticinin kararını özgüven eksikliği ve endişe nedeniyle ertelenmesi,  fırsatların kaçmasına ve risklerin ayak seslerinin iyice yaklaşmasına neden  olabilir. Her kararın bir eşref saati vardır ve karar gecikince alınan tüm  önlemler etkisiz kalabilir. Yönetici ile lider arasındaki ayırıcı çizgiyi  kararın uygulamanın zamanlamasındaki başarı çeker.  

Yara  izleri:  Geçmiş  dönemlerde yaşanan dramatik olayların, traumaların ve krizlerin izleri, bugünkü  kararların sağlıklı olmasını engelleyebilir. Türkiye’de 1994-2001 döneminde  yaşanan üç şiddetli krizin gölgesi, günümüzün en pozitif iş insanlarının bile  aşırı ihtiyatlı kararlar almalarına yol açabiliyor.  

Reyini  belli etme:  Kararlarını çevresine danışarak alan yöneticiler, kendi görüşlerini açık  ettikleri takdirde bu süreçten verim alamaz. Eskilerin "ihsas-ı rey" dedikleri  bu olgu, danışma sürecini kısırlaştırır. Çünkü diğer çalışanlar çoğunlukla,  bilgileri yöneticinin tercihine göre toplar, analizleri yöneticinin istediği  sonuca göre yapar. Bu durumda zaman ve emek harcanarak yapılan ekip toplantıları  boşa gider. Bu toplantılarda yönetici, kendi fikir ve önerilerini başkalarından  duymakla yetinir.  

 

KARAR  ALMANIN ON ADIMI  

Her tür  kararın sağlıklı olması ve amaca ulaştırması ancak aşağıdaki aşamalardan geçmesi  ve olgunlaşması ile mümkün olur:  

Tanımla: Karar  konusu olacak sorunun her yönüyle ve iyi bir şekilde tanımlanması sağlıklı bir  çözümün ilk adımıdır. Bu aşamada hangi amaç için karar alınacağı da açık seçik  tespit edilmelidir.    

Bilgi  topla: Sorun  ile ilgili her türlü bilginin derlenmesi ve sınıflandırılması kararın  sağlamlığına katkıda bulunur. İnternetin tüm imkânlarından yararlanırken, esas  bilgi ile "çöp" çöpten bilgiyi ayıracak bir sistem kurmak gerekir.    

Analiz  et: Soruna  yol açan faktörlerin eleştirel gözle ele alınması ve her faktörün sonuç  üzerindeki etkisinin tek tek araştırılması, analiz aşamasında gündeme gelir.  

Farklı  açıdan bak: Kararların  sorunları yeni, düşük maliyetli ve yaratıcı yollarla çözmesi için yöneticinin,  soruna farklı perspektiflerden bakması gerekir.   Olayın bütününü gözden kaçırmadan sorunları farklı açılardan görenler,  alternatif çözüm yolları üretmekte de zorlanmaz.    

Esas  nedeni bul: Analiz  aşamasında dallanıp budaklanan bilgi ve ipuçları, etkili kakar almayı  zorlaştırır. Çünkü belirli bir strateji ile sorunu çözmeye yöneltilecek araçlar  çoğu kez sınırlıdır. Çok sayıda nedeni ortadan kaldırmak için karar alınması,  gücün bölünmesine yol açar. Kök neden ve kritik faktör diğerlerinden  ayrıldığında, eldeki gücün büyük bölümü bunlara yöneltildiğinde alınan kararın  etkinliği artar      

Alternatif  üret: İki kez  Nobel ödülü almış Linus Pauling’in dediği gibi, "İyi bir çözüm fikrine ulaşmanın  en iyi yolu çok sayıda çözüm fikrine sahip olmaktır." Her sorun için en az  üç-dört çözüm yolu belirlendiğinde en iyiyi bulma ihtimali yükselir. Alternatif  üretimi, yöneticinin başkanlığındaki bir grup veya ekipte daha bereketli  olur.    

Sonuçları  tahmin et: Her  alternatifin sonuçları ile olası fayda ve maliyetleri üzerinde akıl yürütülmesi,  tatsız sürprizleri önler. Bu tür bir zihinsel çalışma, olayları akışı yön  değiştirdiğinde, hazırlıksız yakalanmayı da önler. Koşullar ve ortam  değiştiğinde eldeki hazır alternatiflerden biri işe yarayabilir.        

Seç:  Tek  adamlar son kararı kendisi vermek ister. Katılımcı lider ise ekibine gerekli  bilgileri ve ipuçlarını verir. Ekiptekiler katkıları ile daha sağlıklı karar  almak mümkün olur. Kararı tamamen yönetici ekibe bırakan yöntem, yöneticiyi  sorumluluktan kurtarmaz.    

Uygula: Kararın  alınma aşamasında gösterilen dikkat ve ihtiyat, uygulama aşamasında tam bir  kararlılığa dönüşmelidir. Karar sürecindeki tartışmaların, uygulama aşamasına  taşınması hız ve zaman kaybettirir.  

Değerlendir:  Uygulamanın dikkatli bir şekilde izlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesi,  liderin sonraki kararlarının daha sağılıklı olmasına katkıda bulunur.  Uygulamanın hedeflenen sonucu vermediği durumlarda, düzeltici kararlar almak da  gerekebilir. Bu çalışmalarda iki yönlü bir geri bildirim (feedback) iletişiminin  kurulması, hataların zamanında düzeltilmesine imkân verir.    

 

 

SAĞLIKLI  KARARLAR İÇİN POZİTİF GERÇEKÇİLİK ŞART   

İş  hayatında olaylar kendi mantığına göre akıp gider ve her şey sürekli değişir.  İnsanlar bu akışı kendine göre yorumlar ve doğru-yanlış bazı sonuçlar çıkarır.  İşler kötüye gittiğinde girişimci suçlu aramaya başlar.  

Oysa  dünyanın veya kaderin bizi başarılı veya başarısız kılmak gibi özel bir niyeti  yoktur. 

Fırsatlar  ve riskler hep iç içe yaşar. Bir yerlerde bazı iş kapıları kapanırken, başka bir  yerde yenileri açılır. İş dünyasının haritasında bazı nişler yok olurken, yeni  pazar boşlukları girişimciye göz kırpar.      

Tüm  dikkatini kapanan kapılara, kilitlenen kepenklere yöneten girişimci, yeni açılan  iş kapılarını haliyle fark edemez. Çünkü moral bozukluğu sağlıklı ve gerçekçi  karar almanın en büyük düşmanıdır. Negatif ruh hali egemen olduğunda beyni  belirsizlik ve endişenin yoğun sisi kaplar. Tüm enerjisini sönmekte olan işini  tekrar parlatmaya harcayan girişimciyi, bu umutsuz çaba yer, bitirir. "Bir  siftah yapamadım, gün akşam oldu…" diye sızlanan iş insanı,  

"Bağlandı  yollarım, kaldım çaresiz…"  türküsündeki  hüznü ta içinde hisseder.    

Ardından  öfke ve tepki dalgaları kabarır. Girişimci, Merkez Bankası’na, Çinli  rakiplerine, titiz ve ucuzcu tüketicilere, sektörün büyüklerine,  herkese ve her şeye kızmaya başlar. Bu  duygusal yoğunluk ve çaresizlik ortamı ise alınan tüm kararları sakatlar. Öfke  ile kalkan zararla oturur.  

Yol  ayrımlarında doğru kararlar almak isteyen girişimci, negatif bakış açısının  esaretinden kurtulmak zorundadır. Çünkü diğer bir türküde vurgulandığı gibi,  "Dağ ne kadar yüce olsa, bir kenarı yol olur."    Her koşulda bir umut, bir çıkış yolu vardır… .        

Sürekli  değişim ortamının hep diken üstünde otururcasına huzursuz ettiği girişimci, bu  verimsiz psikolojiden ancak pozitif ve gerçekçi bir bakış açısı ile kurtulur.  Dünyaya ve pazara pozitif bakan kişi cesaretini ve umudunu yavaş yavaş geri  kazanır. Umut ışıkları zihindeki sisi ortadan kaldırınca, gözler kapanan kapılar  kadar yeni açılanları da algılar.      

Pozitiflik,  saf bir iyimserlikle aynı şey değildir. Pozitif girişimci, işlerin kendiliğinden  rayına oturmayacağını bilecek kadar gerçekçidir.  Bu nedenle şirketini, pazarın değişen  trendlerine ve tüketici tercihlerine göre yeniden yapılandırır. Gerektiğin  mevcut işini en az zararla tasfiye ederek, yeni pazar boşluklarına saldırır.  Gerçekçilik, yaklaşan risklerin de fark edilmesini ve gerekli önlemlerin  alınmasını sağlar.  

Karar  alma sürecinin başında, duyguların da önemli bir payı vardır. Yeni bir ürünü  veya markayı tutundurma, pazar payını yükseltmek salt hesap kitapla olacak şey  değildir. İşin başında üretim heyecanı, en iyi olma azmi ve başarı tutkusu  gereklidir. Ancak işle ilgili kararları alırken, pozitiflikle birlikte  gerçekçiliğe de önem vermek, kararların soğukkanlı ve akılcı bir şekilde  alınmasını garanti eder. Yalnız duygularının sesine kulak vererek karar alanlar,  bazen her şeylerini kısa bir sürede yitirebilir…

belgesi-1845

Gelen Popüler Aramalar:

Belgeci

Share
Published by
Belgeci

Recent Posts

Kişilik Tipleri

Çeşitli kişilik testleri belli gruptan insanlar  arasındaki benzerlikleri vurgular. Yine de, diğerleriyle olan tüm benzerliklerine…

7 saat ago

BİOGAZ

İnsanoğlunun çok süratli bir şekilde artan ihtiyaçlarına cevap veren sosyal ve endüstriyel gelişmeler, beraberinde bazı…

19 saat ago

Boşaltım Sistemi

Boşaltım sistemi vücutta homeostazın sağlanmasında çok önemli bir yere sahiptir.Böbrekler, üreterler ve mesaneden oluşan boşaltım…

1 gün ago

Atatürk ve Spor

Büyük Atatürk'ün ölümünü takip eden günlerde, o zamanlar yalnız Avrupa'nın değil, dünyanın en güçlü günlük…

2 gün ago

Atatürk’ün Hayatı

 Mustafa Kemal Atatürk 1881 yılında Selânik'te Kocakasım Mahallesi, Islâhhâne Caddesi'ndeki üç katlı pembe evde doğdu.…

2 gün ago

Özdeşlik

Bir şeyin başka bir şey değil de zorunlu olarak kendisi olması; bir şeyin kendisiyle bir…

3 gün ago